Agilis szervezetek – tapasztalatok belső szemmel – 2. rész

Avagy milyen előnyökkel és hátrányokkal találkozik az, aki egy agilisan működő szervezetben dolgozik.

4 részes cikksorozatunkban körül járjuk a hagyományos és agilis szervezetek közötti különbségeket, azok nehézségeit és előnyeit. Tapasztalatok első kézből.

A problémák, amelyekből indulunk

A legtöbb szervezet és különösen a dolgozóik érzik, ha az egész nem működik igazán és ez megannyi feszült szituációhoz vezet. Ez számos okból lehet így, de főképp az alábbi hatra vezethető vissza szinte mind:

• Nem ismert a stratégia
• Nem egyértelműek a prioritások
• Elmosottak a felelősségi körök, lelassulnak a döntések
• Tervezési problémák
• Nem megfelelő a csapat
• Határidő túllépése

Minden szervezet és csapat esetében persze más-más helyzet alakul ki, más sorrendben és más súllyal esnek ezek latba, és egyáltalán nem is biztos az, hogy mindegyik meg is jelenik.

A jó hír azonban az, hogy az agilis módszertanok bevezetésével szinte mindegyik esetében képesek vagyunk változások elérésére, nézzük azt akár a munkavállalók, a középvezetők vagy épp a felsővezetők szemszögéből. Az elmúlt évek tapasztalataiból hoztam számos példát, természetesen a teljesség igénye nélkül.

Mindegyik esetében először a probléma felvázolásával kezdem, majd utána azzal, hogy az agilis struktúra milyen előnyöket tud teremteni. Továbbá, az ezzel járó kihívásokról is szó fog esni, mert tökéletes rendszer nincs, így ez esetben sem lenne hiteles, ha csak a pozitívumok kerülnének kiemelésre.

A stratégia és a prioritások hiánya

Számos csapat esetében tapasztaltam, hogy bár az egyes kollégák rengeteget dolgoztak, azonban amikor mindenkitől külön-külön megkérdeztük, akkor jellemzően két dolog történt:

• Egy részük nem tudta elmondani, hogy mi az a cél, amit el szeretnének érni,
• Másik részük kisebb vagy nagyobb mértékben eltérő víziója irányába menetelt.

Az bizonyos, hogy csak nagyon ritkán fordult elő mindkettő egyszerre, és ez arra utal, hogy nem egy csapatként, közös erőbedobással hajtottak céljaik elérésért, hanem mindenki csak a saját, következő feladatát látta maga előtt, csak azzal foglalkozott. És ez baj.

Az agilis struktúra és a teljesen transzparens backlog ehhez képest jelentős előrelépés, azonban csak részben megoldás. A termék tulajdonosok ennél többel is segíthetik kollégáik munkáját:

• Tapasztalatom szerint mindenhol kiválóan beválik, ha a sok feladatot néhány könnyen érhető stratégiai célba tömörítjük.
• 10-15 ilyen elemnél többet semmiképpen nem javaslok, ezen túl már gyakran nehézkessé válik azok követése.
• Érdemes egy olyan központi helyen kezelni, ahol mindenki könnyedén elérheti és megnézheti. Ez lehet egy Trello tábla, vagy még ennél is jobb, ha a csapat falára post-it-ekkel felragasztásra kerül. Így bizonyosan mindig szem előtt lesz.
• Érdemes jelölni a haladásukat is: „munkára előkészítve”, „fejlesztés folyamatban”, „tesztelés alatt”, „élesítés közben” vagy „elkészült”.
• Napról-napra minden stand-up meetingen követjük a csapat haladását, így mindenki tudja, merre tartanak a munkafolyamatok.

Elmosott felelősségi körök, lassú döntések

Szintén számos szervezet esetében visszatérő probléma, hogy a középvezetői réteg bővülésével a felelősségi körök széttöredeznek, a szervezeti struktúra silókba rendeződik, ezzel pedig a döntési folyamatok elkerülhetetlenül lelassulnak. Mik a jellemző problémák?

• Egyrészt számos döntéshez több szerepkörre van szükség.
• Másrészt sokan nem szeretik a döntésekkel járó felelősséget.
• Harmadrészt sokszor nincs is meg a szükséges kompetencia.

Ezen a helyzeten sokat segít, ha a csapatok keresztfunkcionálisan épülnek fel és lehetőség szerint minden szükséges szerepkör együtt található meg.

Azonban ez nem old meg minden problémát, sok jó szakember - legyen akár vezető, akár dolgozó - továbbra is megpróbálja lerázni magáról a felelősséget. Elvégzi a maga feladatát és ettől fogva nem érdekli, hogy mi történik a továbbiakban.

Tapasztalatom szerint nagyon fontos határozottan kimondani és gyakran ismételni, hogy külön-külön egyik szerepkör munkája sem fontos, hanem együtt képvisel értéket, aminek eredményeként egy termék vagy szolgáltatás összeáll.

Konzekvens vezetői hozzáállással ez a gondolkodásmód-változás tapasztalatom szerint igenis elérhető.

Folytatás Agilis cikksorozatunk 3. részében!

Kapcsolódó tanfolyamok

1. Digitális termékmenedzsment
2. Appmenedzsment és marketing