Agilis szervezetek – tapasztalatok belső szemmel – 1. rész

Avagy milyen előnyökkel és hátrányokkal találkozik az, aki egy agilisan működő szervezetben dolgozik.

4 részes cikksorozatunkban körül járjuk a hagyományos és agilis szervezetek közötti különbségeket, azok nehézségeit és előnyeit. Tapasztalatok első kézből, őszintén.

Kifejezetten kedvelem Gareth Morgan közgazdaságról, szervezetfejlesztésről és általában a vezetésről szóló írásait. Nagyon találónak gondolom, hogy Taylor munkássága alapján a 1911 és 2011 közötti időszakot „a menedzsment évszázadnak” aposztrofálja.

Frederick Taylor és tanítványa Henry Gantt, a menedzsmentet a tudományos elvek mentén alakította át, optimalizálta a munkaerő működését, hatásosság és hatékonyság (vigyázat, ez a két kifejezés nem ugyanaz), lényegében gépekhez hasonlatosan működött. Többek között jól működő minőségellenőrzést vezettek be és kialakították a projektmenedzsment kultúrát.

A hatékonyságát mi sem bizonyította jobban, hogy az 1910-ben még elhanyagolható méretű Ford Motorok Vállalat kevesebb mint egy évtized alatt megszerezte a világ autómobil piacának nem kevesebb mint 60%-át. Tették ezt három jelentős áttörésnek köszönhetően:

• Az autók összeszerelését 12 óráról 90 percre csökkentették,
• Az árukat $850-ről $300-ra csökkentették,
• Nem utolsó sorban a munkásaiknak versenyképes béreket adtak, és elég szabadságot, hogy azt el is költhessék.

Hogy néz ki a tradicionális működés?

Többségében ezeknek a vállalatoknak a vezetése a stabilitásra és kiszámíthatóságra optimalizáltak. Három fontos jellemzőt érdemes kiemelni:

• Működésük statikus
• A munkaerőt specializáció szerint silókba szervezik
• Egyértelműen strukturált a hierarchiájuk

A célok és a döntések felülről lefele haladnak a hierarchiában, egy erőteljes irányító testülettel a tetején. A folyamatos zavartalan működést lineáris tervezéssel és erőskezű irányítással éri el, így termelnek értéket a részvényeseiknek.

Ezen szervezeteknek a vázszerkezete jellemzően nagyon erős, ami számos helyzetben előnyökkel jár. Azonban joggal érheti olyan kritika, hogy nagyon merev és számos helyzetben nehezen képes mozogni.

Ezzel szemben az agilis szervezetek

Egyszerre lettek stabilitásra és dinamizmusra tervezve, de a súlypontok máshol helyezkednek el. A csapatok egy erős hálózatot alkotnak, ahol a működés alapját az emberi centrikus kultúra jelenti. Számos alapvető értékre építkeznek:

• Magas tempójú tanulási képesség
• Gyors döntési ciklusok, amelyeket a technológia tesz lehetővé
• És mindezt az a közös érdek hajtja, hogy értéket hozzanak létre a tulajdonosoknak.

Például a startup-ok hírhedtek arról, hogy mennyire gyorsan képesek cselekedni, de amikor egy ponton túlnőnek, akkor küzdenek azzal, hogy fenntartsák ezt a lendületet. Ehhez hasonlatosan a nagy és stabil cégek is gyakran válnak a saját szabályaik, irányelveik és a számos menedzsment szintjük által túlzottan bürokratikussá.

Örök csapda ez, amibe szinte mindenhol belelépnek, jó döntések, amelyek korábban a méretgazdaságos működést támogatták, azok végül akadályozni kezdik a gyors és hatékony haladást.

Tapasztalatunk szerint az igazán agilis szervezetek paradox módon egyszerre tanulták meg, hogyan legyenek stabilak (ellenálló, megbízható és hatékony) valamint dinamikusak (fürge és adaptív). Ennek az elsajátításához a cégeknek alaposan meg kell tervezniük a szerkezetüket, folyamataikat és irányítási szabályaikat, mégpedig viszonylag változatlan alapelemekkel kell ezt tennie.

Ez a működési modell azt a képességet teremti meg a szervezeteknek, hogy gyorsan és hatékonyan újra tervezhetik a stratégiájukat, a struktúrájukat, az embereiket és a technológiájukat, amely az értékteremtésre és annak megvédésére teremt lehetőséget. Az agilis szervezetek a stabilitáson túl a könnyebb alkalmazkodás előnyét hozzák bizonytalan és komplex körülmények között.

Folytatás Agilis cikksorozatunk 2. részében!

Kapcsolódó tanfolyamok

1. Digitális termékmenedzsment
2. Appmenedzsment és marketing