„Nem biztos, hogy az a jó, ha valaki 10 évig dolgozik ugyanazon a munkahelyen”
Abszolút kereslet-orientálttá vált a korábban kínálat-alapú foglalkoztatás Magyarországon. A piaci trendek szerint a munkaadók keresik a munkavállalót, és nem fordítva. A régi módszerek már nem működnek. „Az, hogy adunk valakinek egy jó bért, és jók a munkakörülmények, az alap. Teljesen komplex változásra van szükség a cégek részéről, ha meg akarják tartani a jó munkavállalókat” – mondta a Portfolio-nak Nyisztor József, a Training360 Kft. ügyvezetője és a munkaerőfejlesztés szakértője, aki többek között arról is beszélt, hogy ma már jó, ha egy cégnél 3-5 évre terveznek a munkavállalókkal, a 10 éves időtáv már beláthatatlan.
Az utóbbi idők egyik égető gazdasági problémája a munkaerőhiány. Egyre nagyobb a fókusz nemcsak a toborzáson, hanem a megtartáson is. Hogyan lehet csökkenteni a fluktuációt?
Kezdjük azzal, miért is jelent gondot a cégek számára a fluktuáció. Ha a vállalat 5 százaléka cserélődik le, akkor az azt jelenti, hogy 20 év alatt cserélődik az egész állomány. Ha viszont a fluktuáció 20 százalék, akkor 5 év alatt megy végbe ez a folyamat. Eközben maga a vállalat is változik, vagyis rövidebb idő alatt hagyományos módon nem tud, vagy csak részben tud megvalósulni a tudástranszfer.
És ez a legnagyobb baj, hogy a kollégával, aki elmegy, elvész a tudás is. A fluktuációcsökkentés komplex probléma. A cégeknek pontosan meg kell határozniuk, mennyivel szeretnék csökkenteni a fluktuációt, és azt is, miért fontos ez számukra. Konkrét tervet kell készíteni.
Abszolút kereslet-orientálttá vált a korábban kínálat-alapú foglalkoztatás Magyarországon, a cégek versengenek egymással a jó munkaerőért, és próbálják elszívni egymástól a seniorokat is. Azok a módszerek, amelyek régen működtek, hogy valaki magasabb bért, jobb munkakörülményeket kínál, nem fog működni, mert ezt már mindenki megadja. Ez az alap. A munkavállalók igényeihez kell alkalmazkodni.
Ez viszont azt jelenti, hogy rendkívül változatos munkavállalói igényeket kell kielégítenie a cégeknek. Hogyan lehet ezt kivitelezni?
A senior kolléga a cég lelke. Seniorokkal újra lehet építeni a vállalkozást, ők azok, akik a legnagyobb tudással rendelkeznek, amit átadhatnak az újonnan érkező fiatalabb kollégáknak. Más igényei vannak a fiataloknak és a régebben a cégnél dolgozóknak. Utóbbiak már arra vágynak, hogy jobban beleszólhassanak a döntésekbe, nagyobb legyen a felelősség, lássák, hogy értelmes dologgal foglalkoznak. A fiatalok elsősorban fejlődni szeretnének, nem főnökre, hanem vezetőre vágynak, aki segíti a munkájukat. Érezni szeretnék, hogy hasznos, amit csinálnak. Ez eleve feltételezi, hogy sokkal kevesebb idő alatt kell őket betanítani, mint korábban, hogy látványos legyen a fejlődés, legyenek megugorható lépések. Ezért szükség van egy mentorprogramra is, amivel már előrevetítjük, hogy hamarosan ő lesz az újonnan érkezők mentora. A mai fiatalok számára fontos a perspektíva, hogy kis lépésekben folyamatosan jussanak előre.
Mi arra a garancia, hogy a fiatal munkavállaló, miután elsajátította az új készségeket, hosszú távon ott marad a cégnél?
Mi számít hosszú távnak? Ha 3-5 éves távlatban stabilan tudunk számítani a munkavállalóra, az már nagyon jó. Ritka ugyanis, hogy valakinek az élethelyzete, az adott szektor fejlődése, az egyéni igényei és a vállalat fejlődése egy irányba mutat. Belép valaki egy céghez, és korántsem biztos, hogy az a vállalat 5-10 év múlva is azzal fog foglalkozni, mint most. Persze, szóba jöhet az átképzés, de teljesen természetes az elvándorlás is. Felgyorsult a világ, és nem biztos, hogy az a jó, ha valaki 10 évig dolgozik ugyanazon a munkahelyen.
Vagyis alapvetően nem érdemes már távlatokban gondolkozni?
A Training360-nál úgy tartjuk, kell egy 1-3 éves stratégiai terv, amiben felmérjük a kockázati tényezőket, és próbálunk megoldást találni a problémákra. Észben kell tartani, hogy a munkakapcsolat nem az örökkévalóságig tart, ez a normális. Épp ezért fontos viszont a tudástranszfer, ez az oka annak, hogy érdemes lenne a seniorok megtartására koncentrálni először, ugyanis ők azok, akik az újaknak átadják a tudást.
A hatékonyan működő tudáspiramisnak milyen rövid- és hosszú távú előnyei vannak?
Számszerűsíteni lehet, mennyi idő alatt tanul be valaki, ha van mellette egy senior, aki segíti, és ha nincs. Utóbbi esetben 3-6 hónap alatt éri el az újonc a munka ellátásához szükséges tudásanyag nagyjából 60 százalékát, egy-másfél év alatt a 100 százalékot. Egy jó mentorral ez felgyorsítható, nyerhetünk 3-5 hónapot. Ha pedig úgy vesszük fel az új munkavállalót, hogy már a jövő senior kollégáját látjuk benne, és úgy építjük fel, hogy 5 évre tervezünk vele, így kezdünk el bele invesztálni, akkor nagyon sokat nyerhet a vállalat. De az egész csak akkor működik, ha megvan a konkrét terv, megvan a szemléletváltás, és az intézkedések egyfelé mutatnak.
Manapság már nagyon komplex feladatkörök vannak. Ezt hogyan lehet kezelni?
Sokkal többféle munkakör van, mint korábban, egyik szüli a másikat. A másik probléma a felvételi folyamat során, hogy pont emiatt olyan embert már nem fogunk találni, amit a komplex munkakör megkívánna, mert tényleg nincsenek pont oda való emberek. Muszáj egy kicsit általánosítani, és már a munkába állás után képezni az új dolgozót. Ez viszont idő. Épp ezért érdemes szabad vegyértéket is betenni a vállalatba, legyen tartalék ember, hogy a betanulási időszak alatt is gördülékenyen menjen a munka. Ha nincsenek ilyen emberek, akkor túlterheli az egész rendszert a fluktuáció és a betanulási időszak is.
Tehát, ha valaki szeretné csökkenteni a fluktuációt, szeretné a tudástranszfert felgyorsítani, hogy az új kolléga hamarabb tudjon munkába állni, az komoly változásmenedzsment, amelynek aprólékosan meg kell tervezni a lépéseit és végig is kell azokat vinni. Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy a cég a vezetőkbe is fektessen. Az új szemléletet nekik kell elsőként magukévá tenni, hogy hitelesen tudják új irányba állítani a szervezetet. Nem szabad elfeledkezni a senior kollegákról sem, akik őssejtjei a vállalkozásnak, mert az ő szerepük közös újradefiniálása is elengedhetetlenül szükséges a sikeres változáshoz. Nyilván semmi nem valósul meg, ha a felsővezető nem nyitott. A sikerhez nagyban hozzájárulhat egy külső segítő. Velem például rendszeresen foglalkozik egy coach, akivel különböző területeket fejlesztünk. Adott esetben viszont elég lehet egy jó HR-es is, aki segíti a felsővezetőt és részt vesz a szervezetfejlesztésben. A lényeg, hogy minél előbb megfogalmazzuk a célokat és lépéseket tegyünk azok elérése érdekében.