MarsLander® üzleti szimuláció

Kis lépés egy embernek, de nagy lépés a szervezetnek.

Agilis gondolkodásmód, feltörekvő technológia, digitális transzformáció – napjaink meghatározó hívószavai. Legalább annyira sokat emlegetett szavak ezek, mint a maga idejében a „Jó, a rossz és a csúf” volt. Többen talán így is gondolkodnak ezekről, hiszen a szervezeteken belül elkerülhetetlen változásokkal jár, ha valaki erre az útra „téved”. De tényleg felkészültünk rá?

Minden az agilis módszertannal kezdődött. Szinte azonnal minden vállalat igyekezett többé-kevésbé agilissá válni, esetenként mögöttes tartalom és kézzelfogható értékteremtés nélkül. Ezt követte a közvetlenül ezután a köztudatba bedobott digitális transzformáció. Itt a döntéshozók és felsővezetők többsége a szóösszetételből kikövetkeztetve ezt egyből az IT osztályok megoldandó feladatai közé sorolta. Később jött a felismerés, hogy azért ez jóval több annál, minthogy egyetlen terület feleljen ennek végrehajtásáért. Mára eljutottunk odáig, hogy a HR osztályok „házi-feladataként” egy átfogó szervezetfejlesztés keretében tekintenek a digitális transzformáció témakörére.

Mégis miként, milyen módon lehet jól hozzányúlni ehhez a témához? Hogyan lehet a szervezeti egységeket felrázni, kommunikációjukat javítani vagy egyszerűen ráébreszteni őket arra a tényre, hogy korunk sikeres vállalatainak egyértelmű meghatározója a szervezeti együttműködés és az általa képviselt közös értékteremtés?

Vitathatatlanul sok válasz lehetséges, hiszen minden cég más, ha a hozzáállását, viselkedését és kultúráját tekintjük. Egy dolog viszont mindegyikben közös és kiemelten fontos: a munkavállalók.

Tegyük fel magunknak a kérdést vezetőként: mennyire bátorítjuk munkatársainkat arra, hogy új dologba kezdjenek, felelősséget vállaljanak, esetleg merjenek hibázni, ha arra kerül a sor? Mennyire engedjük meg, hogy munkatársaink használják kritikus gondolkodásmódjukat, és az „ezt mindig igy szoktuk csinálni” mondatokból eljussanak a „mi lenne, ha..?” típusú kérdésekig?

Nem meglepő, ha a feltett kérdésünkre nem is érkezik válasz, csak lesütött szemek vagy egy mindent kifejező, mélyről érkező sóhaj.

Persze azért nem kell leírnunk szervezetünket, hiszen nagyon sokan hasonló cipőben járnak, és nem csak Magyarország tekintetében, hanem világszerte kiemelt kérdéskör a szervezeti változásmenedzsment és a vállalati kultúra fejlesztési területe. Nem kérdés, hogy ha nem is ma, de záros határidőn belül napirendre kell kerüljön a kérdés a vállalat döntéshozói körében.

Gyakorlat teszi a mestert: „learning by doing”

A hatékony kommunikáció, a kritikus gondolkodás, az együttműködés tanulható, elsajátítható és bizony, bátorítható. Vitathatatlan, hogy eleinte sokkal több időt vesz igénybe, ám hosszútávon mindenképpen kifizetődő és garantált befektetés. Ennek igen hatékony eszköze az üzleti szimuláció, ahol a résztvevőket egy olyan biztonságos környezetbe és szituációs helyzetbe helyezzük, ahol „büntetlenül” kipróbálhatóvá válnak módszertanok és azon munkamódszerek, amelyek szinte biztos, hogy bevezetési vagy alkalmazási sikertelenségük során kudarcélményt vagy éppenséggel kárt okozhatnának a szervezetnek.

Addig, amíg nem próbálunk ki valamit és nem teszteljük a kidolgozott, dokumentált folyamatokat, eljárásokat és nem tapasztaljuk meg ezek előnyeit vagy éppen hátulütőit, semmi más nem lesz a kezünkben, mint egy elméleti koncepció és megannyi kérdés a lehetséges kimenetelek kapcsán.

Érdemes bevállalnunk ennek kockázatát? Szerintem semmiképpen sem.

A válaszainkat keressük a Marson!

Fél éve, 2019. február 28-án megjelent az ITIL^® 4 szolgáltatásmenedzsment keretrendszer, amely szemléletében, mondanivalójában egyértelmű üzenetként fogalmazta meg a szervezeti értékteremtés, pontosabban közös értékteremtés kritikusságát és annak mixelt módszertanokból (Agilis, DevOps, Lean) összeállított útmutatóját. Ezáltal megcélozva minden olyan szervezetet, amely nyitott az új munkamódszerek elsajátítására és alkalmazni kívánja a bevált gyakorlatok, saját szervezetére vonatkoztatható elemeit.

Természetesen ez így önmagában ismételten „csak” elmélet, ám kiegészülve a holland GamingWorks MarsLander^® üzleti szimulációjával, máris láthatóvá, tapasztalhatóvá válnak azok a területek, amelyek a szervezeti teljesítményünk sikertényezői lehetnek.

A MarsLander^® üzleti szimuláció egy olyan egynapos szimulációs gyakorlat, amelyen a résztvevők egy szimulált vállalati környezetben kell, hogy bizonyítsák rátermettségüket. A SPACE-Y űrkutatási központ munkatársaiként egy olyan küldetésben kell részt venniük, amely a legmagasabb szolgáltatási elvárások mellett a legkorszerűbb technológiai eszközök támogatásával kerül végrehajtásra. Minden résztvevő 1-1 fontos területért felel meghatározott szerepkörökben, mint például Repülésirányítás, Alkalmazásfejlesztés, Rendszerüzemeltetés vagy Beszállító.

A cél, hogy az ügyfélként megjelenő kutatóintézetek és egyetemek időben és megfelelő minőségben megkapják a küldetés során gyűjtött adatokat, képeket vagy videóanyagokat. A küldetés fordulóin belül a résztvevők sprintekben, egy a Terméktulajdonos által priorizált feladathalmazt kell, hogy sikeresen leszállítsanak. Mindezt úgy, hogy közben igyekeznek kihasználni a legújabb feltörekvő technológiák vívmányait és a közös szervezeti együttműködés által értéket teremtsenek az ügyfelek és a SPACE-Y cég számára egyaránt.

Kiemelten fontos, hogy a szimuláció során a résztvevők felismerjék a folyamatos fejlődés és fejlesztések kritikusságát, amelyek a szervezeti és működési érettségük szempontjából elengedhetetlen. Amellett, hogy az ügyfelek jelenlegi szolgáltatási igényeit ki kell szolgálják az SLA-k szerint, a jövőbe is kell tekinteniük, annak érdekében, hogy a folyamatosan változó, felgyorsult piaci igényeknek meg tudjanak felelni.

A szimuláció fordulói során a résztvevők felkészülési időt kapnak, amelyet követően élesben kipróbálhatják az általuk összeállított koncepciót, majd a forduló végén egyfajta visszatekintésként (retrospektív) a szimulációs instruktor segítségével feldolgozhatják a sikereiket, kudarcaikat és közösen dönthetnek azon fejlesztésekről, amelyekkel tovább haladnak az újabb fordulókban.

Várható eredmények

• A csapat eredményességének és teljesítményének növelése.
• Egyértelművé válik a vizualizáció szükségessége a projektek és feladatok végrehajtása során.
• Szorosabb együttműködés a szervezet más-más szervezeti egységei között, illetve megfogalmazódhat az igény ennek érdemi kialakítására.
• A Lean és a DevOps alapelvek bemutatásával érthetővé válik az end-to-end láthatóság előnye a mindennapi munkavégzés során.
• Láthatóvá válnak azon kritikus tényezők, amelyek a sikeres ügyfél- és szolgáltatásorientált munkavégzéshez elengedhetetlenül szükségesek.
• Nemcsak IT, hanem üzleti oldalon is betekintés nyerhető azon folyamatokba, amelyek a szervezet értékteremtő tevékenységének alapelemei.
• Könnyebb áttérés a tradicionális módszerekről az agilis munkamódszerekre.